Inhouse Consulting - Innere Kräfte erfolgreich nutzen
Immer mehr Fragestellungen im Gesundheitswesen werden im Rahmen von Projekten bearbeitet. Entsprechend hat sich das Projektmanagement in Kliniken in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt. Viele Einrichtungen haben bereits übergreifende Vorgaben zur Durchführung von Projekten, z.B. einen Projektleitfaden, definiert oder sogar eine zentrale Organisationseinheit „Projektmanagement“ eingeführt. (siehe auch Newsletter März/April 2015 )
Gerade in größeren Einrichtungen oder Verbünden liegt die Idee nahe, relevante Projekte grundsätzlich von entsprechend ausgebildeten Mitarbeitern durchführen oder begleiten zu lassen. Eine Weiterentwicklung dieser Idee stellt die Einrichtung sogenannter „Inhouse Consulting“ Einheiten dar. Die Mitarbeiter einer solchen Einheit fungieren ähnlich wie externe Berater als Experten für Projektmanagement und bestimmte fachliche oder organisatorische Fragestellungen, sind aber interne Mitarbeiter des Unternehmens. Sie kennen das Unternehmen, brauchen keine Einarbeitung in die Strukturen und sind idealerweise mit den wichtigen Entscheidern gut vernetzt. Das kann die Einführung von Veränderungen entscheidend positiv beeinflussen.
Im vorliegenden Projekt bestand die Aufgabenstellung, eine solche Einheit für einen Gesundheitsverbund zu konzipieren, Rahmenbedingungen für die künftige Organisation zu erarbeiten und erste Pilotprojekte vorzubereiten.
Umsetzung
Während einer Auftaktsitzung wurde zunächst die Fragestellung klarer umrissen und das Aufgabenprofil der künftigen Inhouse Berater formuliert. In mehreren Sitzungen mit dem künftigen Leiter der Einheit wurde schrittweise die Konzeption Inhouse Consulting erarbeitet. Relevante Inhalte umfassten z.B.:
- Organisatorische Verankerung im Konzern
- Zusammenarbeit mit den diversen Schnittstellen im Konzern
- Kompetenzprofil der künftigen Mitarbeiter
- Leistungserfassung und Dokumentation
- Prozesse innerhalb der Abteilung
- Reporting und Kennzahlen
- Finanzierung des Bereichs und Ergebnisbeitrag für den Gesamtkonzern
Ein wichtiger künftiger Aufgabenbereich des Inhouse Consulting ist die Begleitung von insbesondere wiederkehrenden Projekten. Die vorhandenen Regelungen und Vorlagen wurden daher gesichtet und wo sinnvoll ergänzt bzw. angepasst. Die Arbeitsweise der Inhouse Berater soll sich in Bezug auf Qualität und Professionalität nicht von der externer Beratungen unterscheiden. Um die Erfahrung aus durchgeführten Projekten strukturiert aufzubereiten und für künftige Projekte nutzbar zu machen, wurden überdies Vorgehensweisen zum Wissensaustausch und zum Wissensmanagement definiert. Die erarbeiteten Methoden wurden unmittelbar genutzt, um die Projektplanung für ein bereits definiertes Pilotprojekt im Konzern durchzuführen.
Ergebnisse
Erste Mitarbeiter für das Inhouse Consulting wurden bereits ausgewählt. Anhand der erarbeiteten Konzeption können diese Mitarbeiter rasch in die Abteilung integriert und auf ihre künftigen Aufgaben vorbereitet werden. Im Rahmen eines Pilotprojekts können die Mitarbeiter frühzeitig erste praktische Erfahrung sammeln. Feedback aus dem Pilotprojekt wird genutzt, um die Prozesse und Strukturen des Inhouse Consultings weiter zu optimieren. Die Einrichtung des Bereichs Inhouse Consulting bietet eine Reihe von Vorteilen für den Konzern:
- Erarbeitetes Wissen und Erfahrungen verbleiben im Konzern.
- Ergebnisse können nachhaltig weiterbetreut und begleitet werden.
- Wissen bleibt in der Organisation gesichert, Best Practices werden an einer zentralen Stelle gesammelt und können durch ein erfahrenes Team auf die Standorte ausgerollt werden.
- Die Inhouse Berater erarbeiten sich ein internes Netzwerk und fördern den standortübergreifenden Informationsaustausch. Auf lange Sicht genießen interne Berater Vertrauen bei den Mitarbeitern.
- Projekte werden durch ein kompetentes und erfahrenes Beraterteam betreut und stehen den Führungskräften zur Verfügung.
Darüber hinaus können die Aufgaben und Kompetenzen des Bereichs schrittweise ausgebaut werden. Denkbar ist z.B. die Einbindung in den konzernweiten und standortindividuellen Strategieprozess, die Begleitung der Umsetzung strategischer Zielrichtungen im Sinne der Balanced Scorecard oder die Etablierung eines zentralen Multiprojektmanagement-Reportings.
