Gelebte Wertschätzung im OP

Bereits seit mehreren Jahren gab es im Zentral-OP eines Krankenhauses berufsgruppenübergreifende Konflikte zwischen den Operateuren, den Anästhesie-Ärzten sowie den Berufsgruppen im Funktionsdienst (Anästhesie-Pflege, OP-Pflege, Lagerungspflege), die sich sukzessive weiter zuspitzten. Die in einer Mitarbeiterbefragung bescheinigte hohe Unzufriedenheit mit den Themenfeldern Information, Kommunikation und der interdisziplinären Zusammenarbeit im ZOP sowie die hohe Fluktuation in der OP-Pflege, Reklamationen und wiederkehrende Konfliktsituationen zwischen den ärztlichen Disziplinen schafften zusätzlich dringlichen Handlungsdruck. Die Geschäftsführung beschloss einzugreifen und beauftragte das Projekt „Gelebte Wertschätzung im OP“, um einen Teamentwicklungsprozess zur Verbesserung des Arbeitsklimas anzustoßen.

Verhärtete Fronten, Missverständnisse in der Kommunikation sowie eine zunehmende Belastung der Mitarbeiter wurden als Quellen der Frustration im Arbeitsalltag benannt und sollten effektiv bearbeitet werden. Diese Entscheidung ist umso bemerkenswerter, als bislang im Gesamtteam des ZOP’s teilweise starke Hemmschwellen existierten, die Konflikte über die Berufsgruppen- und Hierarchiegrenzen hinweg direkt anzusprechen und zu verbessern. Zu dem Schritt bewegt hat die Geschäftsführung auch, dass es sich die Bereichspflegeleitung und der Chefarzt der Anästhesie zum persönlichen Anliegen machten, das perioperative Leitungsteam zu stärken und die Situation im ZOP verändern zu wollen. Ruhl Consulting wurde mit der externen Projektbegleitung beauftragt.  

Projektvorbereitung
Das Projekt startete mit einer genaueren Problemanalyse, um darauf aufbauend geeignete Interventionen für die Projektumsetzung abzuleiten. Insbesondere wurden die Mitarbeiterbefragungsergebnisse nochmals gründlich unter die Lupe genommen. Die Ergebnisse zeigten konkreten Handlungsbedarf auf. Die Eingangshypothese lautete, dass die Fluktuation in der OP-Pflege nicht nur ein losgelöstes Problem der Berufsgruppe ist, sondern hier das Zusammenspiel mit anderen Berufsgruppen innerhalb des Zentral-OPs eine wichtige Rolle spielte. Teamentwicklung ist eng an die Rollenentwicklung und die Rollenklärung geknüpft und hängt damit zwangsläufig eng mit der Prozessorganisation zusammen. Daher wurden Organigramme, Stellenpläne, Dokumente rund um die Ablauforganisation und das OP-Statut gesichtet. Vier strategische Ansatzpunkte wurden als zentral priorisiert:

• Perioperatives Leitungsteam
  Geplant wurde eine berufsgruppenübergreifende Entwicklung des perioperativen Leitungsteams im OP, das unabhängig von den Operateuren einen stabilisierenden Einfluss auf das Gesamtteam wahrnehmen sollte. Dazu sollten auch die Anästhesie-Pflegeleitungen für tiefgreifende Veränderungen von Prozessen und Leitungsstrukturen gewonnen werden.
• Fachgruppenkonzept
  Etablieren des Arbeitens in Fachgruppen, um den Mitarbeitern berufsguppenübergreifend eine „medizinische Heimat“ im Großteam OP zu bieten. Die Stärkung der fachlichen Kompetenz der  OP-Pflege sollte dem Anspruch der hochspezialisierten Medizin gerecht werden und zudem die Freude an der Zusammenarbeit stärken.
• OP-Pflege stärken
  Ein gehobenes Selbstverständnis der Berufsgruppen sollte die Basis für eine wirkungsvollere Personalgewinnung und v.a. Personalbindung in der OP-Pflege sein
• Projekt zur Chefsache erklärt
  Breite Einbindung zentraler Leitfiguren im OP und eine Anbindung an die Geschäftsführung, zur Sicherstellung des Umsetzungserfolges.    

Zu diesen vier strategischen Stoßrichtungen im Teamentwicklungsprozess wurden systematisch neun Inhalte und Aufgabenstellungen als Projektgegenstände abgeleitet. Diese wurden mit der Lenkungsgruppe weiter in Arbeitspakete konkretisiert. Darauf aufbauend wurden der Projektfahrplan sowie die Projektorganisation und -kommunikation festgelegt. Die Bearbeitung der Arbeitspakete erfolgte verteilt über unterschiedliche Projektphasen entlang des Projektplans.  

Umsetzung
Im Projektverlauf  hat sich mit dem perioperativen Leitungsteam eine Arbeitsebene gefestigt, die dazu beitrug schwierige Prozesse in der Veränderung zu bewältigen und sich durch eine hohe gegenseitige Rückenstärkung auszeichnete. Es wurde ein „Behavioural Committee – Culture of Respect“ erarbeitet, um berufsgruppenübergreifend die Handlungsfähigkeit im Konfliktfall auszubauen.

Innerhalb des OPs wurde die Idee eines perioperativen OP-Management-Teams zur berufsgruppenübergreifenden Abstimmung von Arbeitsabläufen entwickelt. Dieses setzt sich zusammen aus OP-Manager, Leitung OP-Pflege und Leitung Anästhesiepflege. Die Leitungskräfte haben sich im Projekt erstmals als Team zusammengefunden und gemeinsame Ziele, Verantwortlichkeiten und Maßnahmen miteinander vereinbart. Es wurde bewusst im Sinne der Teamentwicklung in die bauliche Weiterentwicklung der OP-Nebenflächen sowie in Klausurtagungen investiert. Zudem wurde für den Bereich eine BSC (Balanced Scorecard: strategische Ziele, Ziele und Maßnahmen) erarbeitet, die Teamentwicklung des erweiterten Führungsteams gefördert u.v.m..

In der OP-Pflege wurde eine neue Teamleitungsebene eingeführt. In dieser Teamleitungsstruktur, den verbundenen Führungskräfteentwicklungen und den Kompetenzen der drei Teamleiter liegt der zentrale Projekterfolg. Die Teamleitungen verantworten heute je eine Fachgruppe (mit 15-20 Stellen in der OP-Pflege) und tragen damit deutlich zur Stabilisierung der Situation im ZOP bei. Weiterhin sind die Teamleitungen zunehmend im Dialog mit den Chirurgen und stehen untereinander in gutem Austausch. Das Fachgruppenkonzept regelt die Zusammenarbeit und Kommunikation innerhalb der Fachgruppe bis hin zum Wissensmanagement und zur Erfolgsmessung.

Im Lenkungskreis wurde das Verfahren der Wünschest (mehr dazu lesen Sie hier) als Konfliktlösungsverfahren gewählt, um bestehende Probleme im ZOP in einem geschützten Prozess ansprechen und zwischenmenschliche Konflikte auflösen zu können. Das Vorgehen wurde dabei so gewählt, dass die Konfliktbearbeitung im Rahmen der Einführung der Fachgruppen im OP innerhalb der neu entstandenen Teams durchgeführt wurde, um die Zusammenarbeit positiv zu stärken und den Teamzusammenhalt zu fördern. Die Wünschepost erwies sich als wichtige Intervention für das Zusammenwachsen des perioperativen Teams innerhalb der Fachgruppe  und zur Verbesserung der interprofessionellen Zusammenarbeit. Hieraus sind zahlreiche Vereinbarungen und Maßnahmen entstanden. Auch einige chirurgische Disziplinen brachten sich engagiert ein. Es gibt jedoch auch Bereiche, die den Handlungsbedarf nicht erkannten und sich dem Prozess entzogen.

Zu Beginn des Projektes waren 16% Stellen in der OP-Pflege nicht besetzt. Der genehmigte Stellenplan wurde dennoch noch weiter ausgebaut, so dass die Lücke effektiv noch höher war. In mehreren interdisziplinär zusammengesetzten Workshops wurden monetäre und nicht monetäre Maßnahmen zur Personalgewinnung und –bindung erarbeitet und gemeinsam umgesetzt. Dazu gehörte auch ein Arbeitsplan zur Weiterentwicklung eines attraktiven Internetauftritts. Am Ende des Projektes war der aktuelle Stellenplan vollständig besetzt. Das ursprüngliche Besetzungsziel wurde übertroffen.

Als Kernstück der Personalbindung wurde die Mitarbeiterentwicklung durch die direkten Vorgesetzten fokussiert. Gerade die geregelte, verlässliche Fort- und Weiterbildungsplanung war hierbei ein zentrales Anliegen. Durch das Fachgruppenkonzept wurde den OP-Pflegenden mit den Teamleitungen direkte Vorgesetzte enger zur Seite gestellt. Mit diesen wurde die individuelle systematische Potenzialförderung und Bedürfnisanalyse im Rahmen der Mitarbeiterjahresgespräche stringent gefördert und Jahresfortbildungspläne eingeführt.  

Ergebnis
Aus einer berufsgruppenzentrierten Organisationskultur kommend, sind am Ende des Projektes substanzielle Erfolge des großangelegten Teamentwicklungsprojektes herauszustellen. Dazu mussten einige Stolpersteine aus dem Weg geräumt werden. Insgesamt lässt sich nach Abschluss der fast zweijährigen Projektdauer das Bild eines aufreibenden Veränderungsprozesses nachzeichnen, welcher als Vorbote eines tiefgreifenden Wandels gedeutet werden mag. Die Gefahr eines Rückfalls in die alten Verhältnisse ist gegeben. Im Projekt wurden jedoch Instrumente erarbeitet, bspw. Fehlverhalten von Einzelpersonen bewusst zu machen, anzumahnen und zu sanktionieren – z.B. wenn konstruktive Sitzungen, strukturierte OP-Arbeitsabläufe oder die wertschätzende interprofessionelle Zusammenarbeit im Alltag gestört werden. Diese gilt es, konsequent umzusetzen. So gilt es für das perioperative Leitungsteam mit entsprechender Rückenstärkung der Klinikleitung, sorgsam Augenmerk auf die Stabilisierung und auf den Ausbau des bislang Erreichten zu legen. In ruhigen, aber konsequenten Schritten an der berufsgruppenübergreifenden Kooperation und teamorientierten Zusammenarbeit zu arbeiten, ist ein erfolgversprechender Ansatz. Eine wichtige Weichenstellung zur Verankerung eines nachhaltigen berufsgruppenübergreifenden Kulturwandels, soll etwa die Etablierung eines hausweiten Behavioural Committee  sein.