Interimsmanagement der Stabsstelle "zentrales Projektmanagement"

Zielsetzung

Im Zuge der Koordination und Umsetzung zahlreicher laufender Projekte und strategischer Veränderungsmaßnahmen, wurde an einem Universitätsklinikum die Stabsstelle „Zentrales Projektmanagement“ initiiert. Die fehlende Projektkultur, vernachlässigte Kompetenzentwicklungen bei Mitarbeitern sowie der Umfang an dringenden Handlungsbedarfen erschwerten eine gewünschte effiziente und zeitnahe Umsetzung aller Projekte. Nach einem personellen Wechsel war die Stabsstelle „Zentrales Projektmanagement“ vakant und wurde durch eine Projektmanagerin aus unserem Team besetzt. Im Rahmen des Interimsmanagements wurde insbesondere das Ziel verfolgt, Projekte mit wirtschaftlicher Relevanz für das Gesamtklinikum weiterzuentwickeln und möglichst zügig erfolgswirksam abzuschließen.  

Umsetzung

Nach einer Sichtung der aktuellen Projektlandschaft und einer Analyse der bestehenden Herausforderungen wurde gemeinsam mit dem Klinikumsvorstand ein Vorgehen in vier Stufen vereinbart:

1. Konsequentes Ausdünnen der Projektlandschaft durch Depriorisieren von Projekten
In einem ersten Schritt wurde die Projektlandschaft, bestehend aus ca. 140 Projekten in den Kliniken, Einrichtungen und Geschäftsbereichen, konsequent ausgedünnt. Es wurden sämtliche Arbeitsgruppen, Maßnahmen oder Routineaufgaben aus der Projektlandschaft entfernt und in andere Arbeitsstrukturen überführt. Projekte ohne wirtschaftliche Relevanz bzw. ohne übergeordnete strategische Bedeutung wurden temporär gestoppt oder vollständig eingestellt.  

2. Priorisierung/ Klassifizierung der verbleibenden Projekte
Die verbliebenen Projekte wurden hinsichtlich ihres wirtschaftlichen Nutzens sowie ihrer strategischen Relevanz bewertet und in zwei Kategorien – Vorstands- und Bereichsprojekte – eingeteilt. Weiterhin wurden Projekte mit ähnlichen Zielsetzungen und Inhalten zu Großprojekten mit Teilprojekten zusammengefasst.  

3. Fokussierung der Aktivitäten des Vorstands und des Zentralen Projektmanagements
In einem dritten Schritt wurden die für die Vorstands- bzw. Bereichsprojekte zu nutzenden Werkzeuge und das Berichtswesen definiert mit dem Ziel, die Aktivitäten des Klinikumvorstands sowie des Zentralen Projektmanagements auf die wirtschaftlich relevanten Vorstandsprojekte zu fokussieren. Vorstandsprojekte werden folglich künftig durch das Zentrale Projektmanagement mittels festgelegter Projektsteuerungs- und Controlling-Instrumente eng koordiniert. Der Fortschritt der Bereichsprojekte wird in Form eines Projektstatusberichts quartalsweise an den Klinikumsvorstand übermittelt. Sollten aus dem Quartalsbericht Probleme oder Projektrisiken ersichtlich sein bzw. Entscheidungsbedarfe hervorgehen, wird im Bedarfsfall ein entsprechender Termin anberaumt.  

4. Coaching der Projektleiter im Hinblick auf ein stringentes Projektmanagement
Zur Professionalisierung des Projektmanagements wurden ein Projektmanagement-Leitfaden sowie entsprechende Projektmanagement-Vorlagen entwickelt. Diese wurden den Projektleitern der Vorstandsprojekte im persönlichen Gespräch vorgestellt. Zudem wurden die Projektleiter im Einsatz unterschiedlicher Projektmanagement-Methoden persönlich gecoacht. Ergänzend wurde eine Schulungsunterlage entwickelt, um perspektivisch in regelmäßigen Abständen Schulungstermine zum Projektmanagement anzubieten.   

Ergebnisse

Nach vier Monaten Interimsmanagement konnte in Zusammenarbeit mit dem Klinikumsvorstand die Projektlandschaft maßgeblich konsolidiert und auf ein Drittel der Projekte mit wirtschaftlicher bzw. strategischer Relevanz reduziert werden. Die verbliebenen priorisierten Projekte konnten hinsichtlich ihrer Projektziele, ihres Projektstatus sowie ihrer wirtschaftlichen Effekte aufgearbeitet und transparent gemacht werden. Für die künftige Projektarbeit wurde eine Struktur erarbeitet, die ein stringentes Projektmanagement durch definierte Rollen und Aufgaben in Teamarbeit zwischen Projektleiter und Zentralem Projektmanagement sicherstellt und damit den Klinikumsvorstand von der Routinearbeit in Projekten entlastet. Weiterhin konnten einige definierte Vorstandsprojekte durch konsequente Projektarbeit innerhalb dieses Zeitraums erfolgswirksam zum Abschluss gebracht werden.  

Das schönste und nachhaltige Ergebnis des Interimsmanagements war das Feedback zahlreicher Projektleiter, die die Unterstützung eines Zentralen Projektmanagements als wesentlichen Erfolgsfaktor für das Vorankommen ihres Projektes würdigten und somit frische Motivation für ihre Projektarbeit gewinnen konnten.