Liebe Leser,  

der ein oder andere hat sich sicher diese Frage schon gestellt: Wie findet wirkliche Innovation in der Unternehmenswelt statt? Innovationsführer wie Apple oder auch SAP nutzen Design Thinking, um komplexe Herausforderungen zu lösen und neue Ideen zu entwickeln. Was genau macht diese Methode aus, die ursprünglich aus dem klassischen Produktdesign kommt? Wie vielversprechend ist der Ansatz für Krankenhäuser?  

Das Schulungsbeispiel „The Wallet Challenge“ gibt einen schnellen Überblick zu der Methode und wird u.a. an der Standford University genutzt, um Studenten in Design Thinking einzuführen. Die Teilnehmer sollen sich in Zweiergruppen zusammenfinden und folgende Aufgabe lösen: Gestalte ein neuartiges und wertvolles Portemonnaie für Dein Gegenüber.

In einem ersten Schritt werden die Teilnehmer gebeten in 3 Minuten die Skizze eines Portemonnaies für Ihr Gegenüber anzufertigen. Das Ergebnis ist wenig überraschend. Es werden herkömmliche Portemonnaies in leicht abgewandten Variationen gezeichnet. Der Verstand bedient sich der bekannten Lösung für das Problem. Und es zeigt sich: so kann Innovation nicht entstehen.  

Nun startet der eigentliche Design-Thinking-Prozess.

Frage verstehen: Dies ist einer der wichtigsten Grundsätze des Design Thinkings. Zuerst geht es darum, die Fragestellung zu verstehen. Es wird in größeren Kontexten im Team diskutiert, um sicherzustellen, dass alle Mitwirkende im Projekt dieselbe Vorstellung davon haben, was erreicht werden soll. Idealerweise sind die Teams interdisziplinär und multiprofessionell zusammengesetzt. Das sichert eine breite Perspektive auf die Themenstellung.

Nutzer beobachten: Hier werden die Nutzer direkt eingebunden. Sie werden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse befragt, bei der bisherigen Nutzung begleitet oder Teammitglieder werden selbst zu Nutzern, indem sie die bisherigen Strukturen oder Prozesse, die verbessert werden sollen, durchlaufen. Ziel hierbei ist es, in den Schuhen des Nutzers zu laufen und die Fragestellung durch seine Augen zu bewerten. In der Praxisübung interviewen und hinterfragen sich die Teilnehmer in mehreren Fragerunden gegenseitig: Was bedeutet ihnen ihr Portemonnaie? Wie nutzen sie es über den Tag? Welche Bedürfnisse und Emotionen stehen hinter den Aussagen? Gibt es sich widersprechende Bedürfnisse? Es geht darum, von dem Gegenstand Portemonnaie abzurücken und Bedürfnisse und Emotionen an den Tag zu fördern. Denn diesen gilt es, über eine Neuentwicklung gerecht zu werden.

Sichtweisen definieren: Vielschichtige Bedürfnisse und damit verbundene Emotionen werden die Grundlage von Innovationen. Während der eine Wert auf nachhaltige Produktion und Langlebigkeit legt, hat der andere ein hohes Sicherheitsbedürfnis, das der Gegenstand erfüllen muss. Hinzu kommt der Wunsch nach Individualität oder das Bedürfnis nach einem Ordnungssystem für Quittungen. Die Diskussion entwickelt sich von der Gestaltung eines Portemonnaies hin zu Lösungen für bestimmte Problemstellungen der Nutzer weiter. Es gilt, das Problem im Kern zusammenzufassen und die dahinterliegenden Bedürfnisse zu benennen und auf Resonanz zu überprüfen.

Ideen finden: Nun gilt es in kurzer Zeit 5 Lösungen zu zeichnen. Diese 5 Lösungen sollen zudem bereits einen Namen zur Vermarktung enthalten. Es wird so eine Vielzahl von Lösungsmöglichkeiten entwickelt – dabei ist alles erlaubt. Die Lösungen zeigen, wie weit die Teilnehmer sich inzwischen vom klassischen Portemonnaie entfernt haben. Da gibt es z.B. die „all in one card“, die verschiedene Kundenkarten vereint, so dass das Portemonnaie nicht mehr vor Karten überquillt. Oder der integrierte Belegscanner, der alle eingescannten Belege in die Cloud schickt und die Abrechnung mit dem Finanzamt erleichtert. Die Ideen werden dem Gegenüber vorgestellt und erneut wird dessen Feedback inkl. Verbesserungsideen eingeholt. Ideen werden ausgesondert, die nicht auf Resonanz stoßen. Die Übung endet hier.  

Prototyping und Testen: In echten Design-Thinking-Prozessen, wird dann ein einfacher Prototyp erstellt und vom Nutzer so frühzeitig erlebbar getestet. Bis zuletzt baut der gesamte Prozess baut darauf auf, interaktiv die Lösung anhand des Nutzerfeedbacks zu verbessern.  

Wir behaupten nun: Design Thinking ist eine Methode, die sich sehr gut für Prozessentwicklungen in Krankenhäusern eignet. Nehmen wir ein Beispiel einer Ambulanzreorganisation, wie wir sie begleitet haben: Als erstes etablierten wir ein multiprofessionell und interdisziplinär besetztes Team. Tatsächlich ließen wir einzelne Mitarbeiter (insbesondere die oberärztliche Führungskraft) den Prozess durchlaufen und Feedback gegeben. Darüber hinaus befragten wir die Patienten. Die Ergebnisse wurden in verschiedene Lösungsansätze und später in ein Gesamtkonzept überführt. Der Prototyp bestand darin, für zwei Tage den Ambulanzbetrieb entsprechend unserer neuen Lösung umzustellen und dazu das Feedback von Patienten, Mitarbeitern und auch Einweisern einzuholen. Darauf aufbauend, wurde die Lösung bewertet und Verbesserungen eingebunden. Die am Prozess beteiligten Abteilungen/Schnittstellen wurden alle in einem bunt gemischten Team eingebunden, die Abläufe konsequent an den Patienten und Einweisern ausgerichtet.

Mut erforderte, in einem frühen Stadium Lösungen einfach auszuprobieren und am Nutzerfeedback auszurichten, anstatt lange und ermüdende interne Diskussionen zu führen über das, was richtig und falsch ist. So entstanden Lösungen, die zum einen für alle Beteiligten tragfähig waren und zum anderen konsequent die Patientenperspektive in den Fokus nahmen. Es öffneten sich Räume, bekannte Prozesse neu zu denken und die eigenen Vorstellungen für neue Ideen zu weiten.  

Im Namen des gesamten Teams der Ruhl Consulting AG wünschen wir Ihnen in diesem Sinne viel Mut für die schnelle leichte Umsetzung neuartiger Lösungen und spannende Antworten beim Lesen des Newsletters.             

Mit herzlichen Grüßen

Stefan Ruhl und Dr. Elke Eberts 

(Vorstand der Ruhl Consulting AG)