Liebe Leser,  

die amerikanische Regierung stand im Zuge des Kriegseintritts im zweiten Weltkrieg vor einer schwierigen Frage: Steaks und Koteletts waren immer knapper geworden, und die Regierung fragte sich, wie man die Volksernährung sicherstellen könnte. Was lag also näher als die in Amerika nicht sehr verbreiteten Innereien in die Speisepläne einzubeziehen? Die Idee war gut – allein, sie stieß auf wenig Gegenliebe. Die meisten Leute ekelten sich bei dem Gedanken, Innereien zu verzehren. Die Initiative der amerikanischen Regierung, die Innereien zu popularisieren, schlug im ersten Anlauf fehl. Das Symptom war schnell benannt: Speiseabscheu. Wie sollte man diese überwinden?*     

Die Regierung wand sich zur Klärung dieser Frage an den 1933 aus Deutschland emigrierten Kurt Lewin. Kurt Lewin gilt als einer der Urväter des Change Managements. Er ist der Begründer des 3-Phasenmodells des Wandels, das er bereits 1947 formulierte. Das Modell besagt, dass erfolgreicher Wandel in drei Phasen gestaltet werden sollte:

• Auftauen (englisch Unfreezing) – Vorbereiten und Betroffene einbeziehen
• Hinüberleiten (englisch Moving) – Einführung der Neuerung
• Verfestigen (englisch Freezing) – Verfestigung der Umgewöhnung

Auch wenn wir heute von viel komplexeren Veränderungsbewegungen ausgehen und das Modell von Lewin vereinfachend erscheint, hat es weiterhin Referenzcharakter. Insbesondere hat die erste Phase des Ablösens von Bestehendem nach wie vor eine zentrale Bedeutung im Change-Prozess.  

Lewin sah in der Speiseabscheu nur einen Sonderfall eines allgemein bekannten Phänomens – der Ablehnung von Veränderung, der damit verbundene Angst vor dem Neuen und dem Beharren auf bisher Bekanntem. Und so machte in Amerika ein neues Schlagwort die Runde: „Resistance to Change“. Das Besondere an der Speiseabscheu ist, dass niemand den Widerstand gegen die Veränderung so recht erklären kann. Bei genauerem Hinsehen muss sogar angesichts der Situation von Hunger und Nahrungsknappheit eingestanden werden, dass es keine rationalen Gründe gibt, sich ablehnend gegen die Neuerung zu verhalten. Auch Themen, die uns in der heutigen Zeit angesichts vegetarischer oder veganer Ernährung beschäftigen - mit den damit verbundenen rationalen Argumenten in Bezug auf Tierhaltung etc. -, hatten in Zeiten, in der ab und zu eine Fleischnahrung für die meisten Menschen etwas Besonderes war, nicht das heutige Gewicht. Der Widerstand gegen Innereien fußte also primär auf emotionalen Gründen. Dieser emotional begründete Widerstand ist jedoch schwerer zu greifen und aufzulösen als rational erklärbarer.  

Kurt Lewin hatte sich für die damalige Zeit geradezu revolutionäre Dinge einfallen lassen, um die Speiseabscheu bei US-Hausfrauen zu überwinden. Er bildete Gruppen, holte Ernährungsspezialisten für Vorträge, verteilte Koch-Rezepte, ließ die Teilnehmer selbst Programme zur Überzeugung anderer entwerfen usw. Eines zeigte sich bei seinen Experimenten immer wieder:

• Die Hausfrauen, die nur mit Vorträgen überzeugt werden sollten, änderten ihre Nahrungsgewohnheiten kaum. Sie waren zwar bei den Vorträgen „überzeugt“ – änderten ihr Denken und Verhalten danach aber nicht oder nicht wesentlich.
• Anders jedoch bei den Hausfrauen, die in eine lebendige Auseinandersetzung eingebunden und aktiviert wurden, selbst ein Programm zur Überzeugung anderer zu erarbeiten. Die Frauen dieser Vergleichsgruppe analysierten sich selbst, ermittelten die Ursachen ihres Ekels und bauten in gruppendynamischen Prozessen Schritt-für-Schritt Vorurteile ab. Sie waren am Ende am ehesten bereit, selbst einen Versuch zu wagen und sich auf das Abenteuer Lunge, Niere und Milz einzulassen.  

Diese Art der Einbeziehung bezeichnet Lewin als Auftauen zur Vorbereitung auf den Wandel. Jede Veränderung bedarf seiner Meinung nach einer Art des Ablösens von Bestehenden und ein Öffnen für das „kreative Chaos“ des Übergangsprozesses, sonst droht sie an einer unsichtbaren Mauer zu scheitern. Wie oft aber nehmen sich Führungskräfte im Berufsalltag aber wirklich gemeinsam mit ihren Teams die Zeit, Überkommenes loszulassen und Platz für Neues zu schaffen. Ist es nicht faktisch so, dass in den oberen Führungsebenen noch eine relativ breite Auseinandersetzung mit anstehenden Veränderungen stattfindet, und mit abnehmender Hierarchieebene dem Prozess immer weniger Zeit und Raum eingeräumt wird? Die im Alltag am direktesten betroffenen Mitarbeiter sollen das aufgetischte Essen einfach schlucken?  

Lassen Sie uns stattdessen lieber immer mal wieder gemeinsam im Team kochen und miteinander den eigenen Speisenhorizont erweitern. Dabei müssen wir ja gar nicht auf Innereien festgelegt sein…  

Im Namen des gesamten Teams der Ruhl Consulting AG wünschen wir Ihnen heute viel Spaß und spannende Antworten beim weiteren Lesen des Newsletters.   

Mit herzlichen Grüßen

Stefan Ruhl und Dr. Elke Eberts 

(Vorstand der Ruhl Consulting AG)  

 ^{*vgl. Schreyögg: Unternehmenstheater als Intervention, Zeitschrift für Organisationsentwicklung 01/1998}