Aus der Praxis: Von der Fachabteilungsambulanz zur zentralen Ambulanzorganisation

Ein wichtiger Bestandteil des Versorgungsauftrags eines unserer Kunden ist die ambulante psychiatrische Versorgung von Patientinnen und Patienten mit Störungen aus dem gesamten Spektrum psychischer Erkrankungen. Diesem Auftrag wurde bisher in den über die einzelnen, spezialisierten Fachabteilungen dezentral organisierten Ambulanzstrukturen nachgekommen. Mitte 2012 entschloss sich die Einrichtung dazu, die Einzelambulanzen administrativ in einer zentralen Organisation zusammenzuschließen. Die neue Aufbau- und Ablauforganisation soll mit einer hochmodernen Raum- und Funktionsplanung in einem für 2016 geplanten Ambulanz-Neubau verknüpft werden. Neben der serviceorientierten Verbesserung der Ambulanzorganisation soll der neu geschaffene Bereich organisch und wirtschaftlich tragfähig sein.  

1. Neue Aufbauorganisation – Menschen einbinden und befähigen

Entscheidender Erfolgsgarant für die Umsetzung der zentralen Organisationsstruktur ist es, eine effiziente Führungsstruktur zu etablieren. Diese wurde in der Funktion der Leitung Ambulanzorganisation umgesetzt und somit eine Struktur geschaffen, die vor Ort gewährleistet, dass sich die Mitarbeiter der bislang dezentral organisierten Ambulanzen dem Veränderungsprozess öffnen und zu einem Gesamtteam zusammenwachsen. Reibungsverluste - auch über die Grenzen zu anderen Berufsgruppen hinweg - sollten abgebaut werden. Insbesondere wurde zunächst ein praxisnahes Personalentwicklungs- und Ausfallmanagementkonzept ausgearbeitet. Eine Gliederung nach betrieblichen Funktionen gegenüber einer Gliederung nach Teilambulanzen hat dabei zentrale Vorteile: Sie nutzt Synergiepotenziale und schafft erhöhte Flexibilität im Personaleinsatz, erleichtert das Ausfallmanagement und verbessert die Qualität der Leistungserbringung durch Fokussierung auf Kerntätigkeiten und störungsfreieres Arbeiten. Personal kann in der zentralen Struktur tendenziell stärkenorientierter eingesetzt werden. Zudem fungiert die Leitung Ambulanzorganisation als zusätzlicher zentraler Ansprechpartner in organisatorischen Fragestellungen gegenüber den Kliniken.  

Ziel des neuen, funktional gegliederten Organisationskonzeptes der Ambulanz ist es, bereits im Rahmen der heutigen baulichen Strukturen die Weichen für einen wirtschaftlich tragfähigeren Ressourceneinsatz zu legen, v. a. aber auch die Dienstleistungsqualität weiter zu fördern. Wichtige Hebel für die Steigerung von Effektivität und Ergebnisqualität liegen sowohl in einer transparenten Planung als auch in unterbrechungsfreiem Arbeiten sowie in der berufsgruppenübergreifenden Einbindung der Teilambulanzen in der Umsetzung im Tagesgeschäft.  

Um die Mitarbeiter auf ihr neues Aufgabenspektrum optimal vorzubereiten und sie in den Veränderungsprozess gut einzubinden, wurden als Quick Wins zunächst folgenden Maßnahmen umgesetzt:

• Einführung einer neuen Regelkommunikation: Alle 14 Tage trifft sich das Ambulanzteam zu einer Ambulanzbesprechung. Inhalte dieser Teambesprechungen sind aktuelle Vorkommnisse und Probleme, Information über Neuerungen etc..
• Einführung von stärkenorientierten Mitarbeitergesprächen zur individuellen Einbindung der Mitarbeiter in die Entwicklung der neuen Ambulanzstruktur und die Diensteinsatzplanung. Inhalte des Mitarbeitergesprächs sind die Entwicklung des Mitarbeiters, Bedürfnisse, Probleme und Lösungsansätze.
• Erfassung des effektiv planbaren sowie des benötigten Personalstandes, Entwicklung einer Skillmatrix für die Aufgaben/ Funktionen des Ambulanzteams und darauf abgestimmte Tätigkeitsdokumentation sowie Auswertung der Tagesbelastungsprofile.    

2. Neue Ablauforganisation – Prozesse optimieren und vereinheitlichen

In einem weiteren Schritt wurde eine Ist-Analyse der aktuellen Ambulanzabläufe durchgeführt. Verschiedene Kennzahlen zur Prozesssteuerung wurden erhoben, so z.B. die realen Arzt-Patienten-Kontakte und deren Dauer. Auf Basis der Ergebnisse der Ist-Analyse und erhobenen Kennzahlen wurden die Soll-Prozesse definiert. In einem Organisationshandbuch wurden sukzessive die teils divergierenden Vorstellungen der unterschiedlichen Fachambulanzen bezüglich der Prozessabläufe über gemeinsame Soll-Prozesse vereinheitlicht und verbindlich verabschiedet. Im Handbuch sind zahlreiche Maßnahmen zur Verbesserung der Qualität und Effektivität hinterlegt. Wesentliche Anpassungen betreffen z.B.: Weniger Zeit für Papieraktenpflege; Konzentration auf ein einheitliches elektronisches System, das allen am Prozess Beteiligten Einblick gewährt; Weiterentwicklung des Ambulanzpersonals in Bezug auf Service- und Rollenorientierung; Fokus auf zugewandte Bedienung telefonischer Anfragen im Sinne eines Callcenter.  

Entsprechend der funktionalen Aufgabenorganisation werden die Räume des Ambulanzteams mit einem neuen Raumnutzungskonzept hinterlegt. Zusätzlich werden Räumlichkeiten für eine zentrale Aufnahme für elektive Patienten geschaffen. Ziel ist es, dass die Wartezeiten in der Aufnahme dabei auf ein Minimum reduziert werden. Der Prozess wird über eine zentrale Aufrufanlage, einen zentralen elektronischen Ambulanzkalender und die gezielte Koordination mit den zentralen Auskunftsstellen (z.B. Pforte) unterstützt.  

Erste Erfolge spürbar

Zentrale Erfolge der bisherigen Projektarbeit umfassen die Integration aller beteiligten Chefärzte in die Projektorganisation und das Herausbilden eines gemeinsamen Qualitätsgedankens. Die neue zentrale Ambulanz verfügt über eine wirksame Führungsstruktur, die sowohl eine Einbindung der Chefärzte als auch eine umsetzungsorientierte Führung des neuen Bereichs ermöglicht. Dies bildete die Grundlage dafür, weitere Schritte hin zu zentralisierten Strukturen sowie zu einem übergreifenden Termin- und Ressourcenmanagement zu gehen.  

Die Behandlungszahlen sind in einigen Teilambulanzen konstant bzw. in anderen Teilambulanzen gegenüber dem Vorjahr leicht gestiegen und werden mit insgesamt weniger Mitarbeiter im Funktionsbereich administrativ bewältigt. Die Abrechnungsprozesse funktionieren wesentlich zeitnaher und weniger problembehaftet als in der Vergangenheit. Die Mitarbeiter des Funktionsbereichs werden zudem kontinuierlich und einheitlich geschult in Bezug auf Service- und Dienstleistungsorientierung. So konnten bereits in der ersten Phase der Umstrukturierung sowohl die Servicequalität als auch die Deckungsbeiträge der Ambulanz gesteigert werden.