Entwicklung medizinischer Fachabteilungen

Change Management unter Kostendruck

Im Klinikalltag ist das Thema Change Management meistens im Spannungsfeld zwischen harten Rationalisierungsvorhaben, die stark am unmittelbaren betriebswirtschaftlichen Erfolg orientiert sind, und wachstumsorientierten Projekten, die sich mehr auf Veränderung der Kultur oder auf Erneuerung und Innovation konzentrieren, angesiedelt. Oft sind diese widersprüchlichen Dynamiken im Projekt zu vereinen [1].

Dies liegt u. a. darin begründet, dass kurzfristige Rationalisierungsmaßnahmen über nachhaltige Kultur- und Organisationsveränderungen in den Kliniken abgesichert werden müssen, damit ein dauerhafter Erfolg der Abteilung sichergestellt werden kann. Ist dies nicht der Fall, folgt Rationalisierung auf Rationalisierung, da das Unternehmen nicht gelernt hat, sich wachstumsorientiert auszurichten. Wie der Balanceakt zwischen konsequenten Einschnitten und neuem Wachstum gestaltet werden kann, zeigt das Praxisbeispiel einer universitären Hämato-Onkologie, deren Profitcenterdefizit innerhalb von 2,5 Jahren schrittweise abgebaut werden sollte. Die langfristige Zielsetzung bestand in der Etablierung neuer Organisationsstrukturen als Basis für eine wachstumsorientierte Weiterentwicklung der Klinik.

Personal: "You can't shrink to success" [2]

Ein wichtiger Hebel zur Realisierung betriebswirtschaftlicher Ergebnisverbesserungen liegt in Rationalisierungsmaßnahmen im Bereich des Personalbudgets. Oft werden hierbei kurzfristige Rationalisierungsziele durch Personalabbau erreicht, die jedoch langfristige Wachstumsziele blockieren. Um diesen Widerspruch aufzuheben, wurden in der Abteilung Maßnahmen zur Effizienzsteigerung des Personaleinsatzes mit denen zur Kostenreduzierung kombiniert.

Grundlage dafür bildete ein gestuftes Personalkonzept. Entlang der behandlungsrelevanten Prozesse wurde der Einsatz von Unterstützungsfunktionen definiert. Verbindliche Ablaufstrukturen und klar geregelte Verantwortlichkeiten sicherten die bestmögliche Verzahnung der Berufsgruppen sowie die optimale Auslastung innerhalb ihrer originären Kerntätigkeiten. Zur Umsetzung der definierten Personalstruktur wurden trotz der angestrebten Rationalisierungsziele neue Stellen geschaffen. Im pflegerischen Bereich trugen z. B. zwei Stellen im neu konzipierten Stationssekretariat zur Unterstützung von Arztdienst und Pflege bei. Die Einführung des Belegungsmanagements führte zu einer konsequenten Umsetzung der notwendigen Verweildauerreduzierung. Kodierfachkräfte entlasten den Arztdienst und tragen gleichzeitig zu einer Verbesserung der Abrechnungsqualität bei. Die Pflege wurde zusätzlich durch Servicepersonal bei den hauswirtschaftlichen Tätigkeiten abgelöst. Im Gegenzug übernahm die Pflege delegierbare ärztliche Tätigkeiten wie z. B. die Applikation der Chemotherapie.

Stationen: Unternehmen im Unternehmen

Gemessen an Umsatz und Größe lassen sich Stationen mit kleinen mittelständischen Unternehmen vergleichen. Sie stellen die zentralen leistungserbringenden Einheiten mit direktem Patientenkontakt dar. Einer der entscheidenden Faktoren für die Wirtschaftlichkeit einer internistischen Abteilung ist daher die Etablierung ihrer Stationen als zentrale Verantwortungseinheit mit klaren Management- und Führungsstrukturen.

Ausgehend von dem gestuften Personalkonzept wurden die definierten Verantwortlichkeiten zwischen den Berufsgruppen im Rahmen von Stationskonzepten aufgegriffen, die der Festlegung aller relevanten Kernprozesse auf Station dienen. Die Optimierung der Prozesse und Schnittstellen auf den Stationen mindert nicht nur unnötige Reibungsverluste in der Zusammenarbeit zwischen den Berufsgruppen, sondern schärft auch die Managementverantwortung der zuständigen Mitarbeiter. Die Umsetzung der definierten Prozessziele hat zudem positive Auswirkung auf Wirtschaftlichkeitsfaktoren wie die Verweildauer oder diagnostik- und therapiefreie Belegungstage.

Sachkostenbereich: Kostensenkung mit Maß

Neben einer Neugestaltung der Ablaufstrukturen zur Optimierung der Ressourcen wurden gezielte Kostensenkungen im Sachkostenbereich durch die Zusammenarbeit mit Apotheker, Hygiene und Labormedizinern erwirkt. Durch die detaillierte Auswertung der Kosten der Apotheke sowie die Erstellung von SOPs gemeinsam mit Apotheker und Oberärzten konnte beispielsweise ein kostengünstigerer Medikamenteneinsatz erwirkt werden. Zur wirtschaftlichen Steuerung der Leistungsanforderungen wurden Labor- und Diagnostikprofile erarbeitet.

Die Maßnahmen führten in 2009 zu einer Einsparung von 300.000 EUR beim medizinischen Bedarf. 2010 betrug die Einsparung gegenüber der Ausganssituation bereits 1,283 Mio. EUR. Die stationären innerbetrieblichen Leistungsverrechnungen konnten allein in 2009 um ca. 1 Mio. EUR reduziert werden.

Neue Strukturen: Basis für Leistungssteigerung

Dass die Etablierung neuer Organisationsstrukturen als Basis für eine stabilisierte Weiterentwicklung der Abteilung gelungen ist, zeigen die Leistungszahlen. Trotz der signifikanten Kosteneinsparungen konnten die Leistungen gehalten werden. Im Bereich der DRG-Erlöse konnte 2009 und 2010 sogar in Summe eine Erlössteigerung von über 1 Mio. Euro gegenüber der Ausgangssituation erzielt werden. Ein zentraler Erfolgsfaktor hierbei war die Einführung von persönlichen Besuchen der Zuweiser durch die verantwortlichen Oberärzte und die Verbesserung der ambulant-stationären Schnittstelle.

Wie das Praxisbeispiel verdeutlicht, funktioniert eine ausbalancierte Strategie zwischen konsequenten Einschnitten und Wachstumsorientierung und macht Reorganisationsprojekte auch unter Kostendruck zu einem Erfolgsmodell.

Den ausführlichen Artikel finden sie hier: Ruhl, S.; Klöss, T., Entwicklung medizinischer Fachabteilungen - Change Management unter Kostendruck. In: klinikarzt 1/2012, S. 8-10.

_{Quellen:
[1] Heitger B, Doujak A (Hrsg.): Harte Schnitte - Neues Wachstum. Die Logik der Gefühle und die Macht der Zahlen im Change Management. Das Konzept der unbalanced Transformation. Wirtschaftsverlag bei Ueberreiter, Frankfurt, 2002.
[2] Arthur Martinez, ehemals CEO von Sear.}