Ausbau der Marktposition

Mit der Entscheidung für eine stärkere Fokussierung auf den Neuro-Kardiovaskulären-Schwerpunkt wurde in einem Krankenhaus in einem Ballungsraum ein Ausbau der Leistungsentwicklung in der interventionellen Kardiologie und Elektrophysiologie beschlossen. In der Kardiologie wurde dabei explizit eine Ergebnisverbesserung von über 1 Mio. (Leistungssteigerung ca. 0,8 Mio. Euro und Sachkostenreduktion von ca. 0,2 Mio. Euro) verfolgt. Dies zu realisieren bedeutet

• einerseits, den dafür benötigten Patientenzufluss in diesem Wettbewerbsumfeld kontinuierlichen sicherzustellen (Marktpositionierungsstrategie),
• andererseits die Leistungserbringung durch Struktur- und Ablaufverbesserungen innerhalb der Klinik und im Zusammenspiel mit anderen Bereichen zu erhöhen (Organisationsstruktur).

Die Klinik war in einem hochkompetitiven Marktumfeld als Leistungsträger des Hauses gut aufgestellt. Nach der Erstanalyse war uns bewusst, dass es bereits anspruchsvoll war, die bisherigen Ergebnisse zu halten. Die Prognose, das Ziel zu erreichen, kategorisierten wir als: „äußerst herausfordernd“. Ohne enge Einbindung des Trägers zur schnellen Umsetzung entsprechend notwendiger strategischer Weichenstellungen würde dieses Ziel nicht erreichbar sein. Mit dem notwendigen Beratungsbudget und der engen Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung ausgerüstet, machten wir uns mit der Klinik auf den Weg.  

Umsetzung
Das bestehende Ärzte-Netzwerk der Klinik wurde genutzt, um den Patientenzuflusses gezielt auf einer strategischen Ebene im hochkompetitiven Umfeld auszubauen. Im weiteren Fokus standen zudem die Vertiefung der Kooperationen mit einem Krankenhaus ohne eigenem Herzkatheterlabor (HKL). Zentrales Anliegen war aber auch, mit Wettbewerbern zu kooperieren, um so weitere Entwicklungspotenziale zu erschließen. So findet auf Chef- und Oberarztebene verstärkt ein kollegialer Austausch mit Mitversorgern statt.

Mit der Implementierung einer „Kardiologischen Leitstelle“ wurde eine Innovation in der Betreuung der Niedergelassen pilotiert. Im Rahmen der Patientenakquise erhielt sie eine wichtige Funktion, die Patienten- und Netzwerkpflege hin zu den Praxen, insbesondere auf Ebene der Erstkräfte in den Praxen, zu institutionalisieren. Unbedingte Verbindlichkeit der Zusagen und Verlässlichkeit waren dabei oberste Prämisse der Marketingstrategie. Die Klinik war im Marketingbereich bereits gut aufgestellt. Die kardiologische Leitstelle wird mittelfristig eng mit den Ärzten zusammenarbeiten und sie in diesem Bereich entlasten. Mittelfristig entsteht v.a. durch ein dienstleistungsorientiertes Beziehungsmanagements zu den Einweisern auf mehreren Ebenen ein erhebliches Potenzial.

Für die künftige Prozessorganisation des Herzkatheterlabors (HKL) wurde ein Statut erarbeitet, das stufenweise in die Umsetzung gegangen ist. Ziel des Organisationskonzeptes war es insbesondere, kurze Interventions- und Wechselzeiten sowie eine transparente und zuverlässige Programmplanung sicherzustellen. Der Herzkatheterplan wurde von allen beteiligten Leitungskräften konsequent eingehalten. Das hatte bereits positive Auswirkungen auf das Assistenzpersonal. Die Wartezeiten im HKL haben sich deutlich reduziert.

Eine HKL-Anlage wurde ersetzt. Zentrales Anliegen war es, die Auslastung der beiden bestehenden HKL-Anlagen über 5 Tage pro Woche von 8-18 Uhr zu steuern. Dazu wurde beschlossen, Personalkapazitäten sowohl im ärztlichen Bereich  als auch im funktionspflegerischen Bereich aufzustocken. Parallel dazu waren die Bettenkapazitäten zur Abdeckung der Leistungsziele der Kardiologie neu zu verteilen.

Chest Pain Unit (CPU)/ Intermediate Care (IMC)/ Intensivmedizinische Versorgung sind eine in sich stimmige Einheit für die Notfallmedizin mit einem eingespielten Arzt-Pflege-Team. In den räumlichen Gegebenheiten wurden IMC- und CPU-Betten an die Intensiveinheit für eine Akutüberwachung bis zu 24 Stunden angegliedert. Die Zertifizierungsvoraussetzungen als CPU mit 4 Monitorplätzen waren bereits erfüllt. Der Engpass, der einer unmittelbaren Eröffnung im Wege stand, war, dass das dafür notwendige Intensivpflegepersonal aus dem Bestand nicht zu generieren war und sich kurzfristige Personaleinstellungen mangels Marktangebot nicht umsetzen ließen. Dementsprechend soll das Konzept schrittweise im Einklang mit der Personalbesetzung umgesetzt werden.

Der Zugang der CPU wird nicht über die Notaufnahme geführt, sondern auf direktem Wege eingeleitet. Dies dient maßgeblich der Sicherheit der Patientenversorgung, erfordert jedoch auch, dass die Notaufnahme gut geschult ist, CPU-Patienten zielsicher zu identifizieren. Hierzu wurden bereits von der Abteilung die notwenigen Kriterien und ersten Verfahrensanweisungen erarbeitet, die auch auf die Notaufnahme übertragen werden. Die Übernahmen aus anderen Krankenhäusern haben sich deutlich erhöht. Die Routinediagnostik wurde bislang im Organisationskonzept der Klinik vernachlässigt. Mit Besetzung der Facharztstellen wird nun eine kontinuierliche ärztliche Besetzung der Routinediagnostik sichergestellt, um unnötige Wartezeiten der Patienten zu vermeiden. Zudem soll eine geeignete Terminplanungslösung die Organisation der Internistischen Diagnostik sowohl für die eigene Diagnostik als auch als Dienstleistung für das Gesamthaus unterstützen. Ein entsprechendes IT-Projekt sowie die kontinuierliche, ärztliche Besetzung sind geplant.  

Ergebnis
Die Klinik weist heute eine in der ärztlichen Leitungsstruktur fest verankerte Prozessorganisation auf. Interprofessionelle und bereichsübergreifende Zusammenarbeit am gemeinsamen Ziel waren die Basis einer wegweisenden Neuaufstellung und eines gemeinsam getragenen Projekterfolges: Nach 18 Monaten haben wir so mit dem Projektteam tatsächlich die geplante Leistungssteigerung von ca. 300 Casemixpunkten p.a. erreicht (das entspricht ca. 0, 9 Mio. Euro Ergebnisverbesserung). Zusätzlich konnten ca. 200.000 Euro Sachkosten reduziert werden. Insgesamt wurden über 300 Zuweiser besucht und das Beziehungsnetzwerk kontinuierlich ausgebaut und zahlreiche weitere Weichenstellungen für das weitere Marktwachstum angestoßen.