Aus der Praxis: Interdisziplinäre Ambulanzstrukturen gestalten – Balanceakt zwischen fachspezifischen und standardisierten Abläufen

2012 erhielten wir den Auftrag, die Strukturen eines Sozialpädiatrischen Zentrums (SPZ) an einem Universitätsklinikum in Bezug auf Effizienz und Patientenfreundlichkeit zu bewerten. Zu diesem Zweck erstellten wir ein Organisationsgutachten, in dem die Potenziale und Chancen sowie Verbesserungsmöglichkeiten dargestellt wurden. Frei nach dem afrikanischen Sprichwort „es braucht ein ganzes Dorf, um ein Kind zu erziehen“ werden im SPZ chronisch kranke Kinder „in einem Dorf von Fachexperten“ interdisziplinär behandelt. Insbesondere in den letzten zehn Jahren hat das SPZ eine starke inhaltliche Ausweitung erfahren und umfasst zwischenzeitlich verschiedene Schwerpunkte. Die Einführung neuer Versorgungsstrukturen, wie die Etablierung eines Medizinischen Versorgungszentrums (MVZ), hat die Komplexität der Patientensteuerung weiter erhöht. Die Herausforderung bestand darin, der Komplexität der Struktur sowie den individuellen Bedürfnissen und Anforderungen der einzelnen Fachabteilungen und Versorgungsstrukturen gerecht zu werden und gleichzeitig eine größtmögliche Schnittmenge an Standardisierung und Vereinheitlichung zu definieren, um die Effizienz zu erhöhen. Zusätzlich sollte im Rahmen der Organisationsdiagnose ein Umzug des MVZ geprüft und bewertet werden.

Umsetzung

Zunächst fand eine Ist-Analyse der bestehenden Strukturen und Prozesse des SPZ statt. Hierzu wurden systematisch alle Entscheidungsträger des Ambulanzbereiches befragt, um sowohl die Stärken als auch Engpässe der heutigen Aufbau- bzw. Ablaufstrukturen möglichst umfassend und ungefiltert zu erheben. Zudem fand eine Prozessbeobachtung statt, um ein Verständnis für das Funktionieren der Organisation zu bekommen und Stärken- sowie Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Die Prozesse wurden aus Perspektive der Zuweiser betrachtet, aus Sicht der Patienten, mit Blick auf die Wartebereiche und mit Blick auf die Aufgabenverteilung. Neben der Prozessbeobachtung zählte auch die Erhebung der bestehenden Ambulanzstruktur (Besetzung, Sprechstundenplanung, Raumkonzepte, Raum- und Funktionsprogrammierung etc.), umgesetzter Organisationskonzepte und eine Sichtung diesbezüglicher Daten und Dokumente zu den Aufgabenstellungen. Ergänzend wurden die räumlichen Gegebenheiten vor Ort geprüft und eine Raum- und Funktionsplanung insbesondere für die neuen MVZ-Strukturen skizziert.

Die Ergebnisse der Ist-Analyse wurden in einem ausführlichen Organisationsgutachten zusammengefasst. Ausgehend von diesen Ergebnissen wurde eine Strategieklausur zur Ableitung der notwendigen Entscheidungen für die weitere Ausgestaltung von uns moderiert.

Ergebnis

Durch die Ist-Analyse konnten wichtige strukturelle Optimierungsansätze in Bezug auf Gestaltung der Leitungsfunktion sowie den gesamten Behandlungsprozess aufgedeckt werden. Die Optimierungsoptionen für die Prozesse bezogen sich vor allem auf fachübergreifende Standardisierungen, die jedoch die individuellen Besonderheiten der einzelnen Sprechstunden integrierten. Dies betraf z. B. die Standardisierung der Überweisungs- und Terminierungsprozesse mit dem Ziel, frühstmöglich eine Steuerung der Patienten in die passende Versorgungsstruktur zu ermöglichen. Als eine Option zur Verbesserung der Patientenfreundlichkeit wurde die Etablierung eines einheitlichen Organisationsrahmens in der Ansprache und Lenkung der Patienten vorgeschlagen. Dies umfasste u.a. eine einheitliche Informationsabfrage und -weitergabe, Einführung einer Patienten-Hotline zur Kanalisierung der Anrufe und Sicherstellung der Erreichbarkeit oder auch Vorschläge zur Verbesserung der Patientenführung durch das Klinikgelände.

Weiterer wichtiger Bestandteil des Gutachtens war die Bewertung der Leitungsstruktur. Die bestehende Matrixstruktur mit einem hohen Grad an Interdisziplinarität erfordert klare Regelungen zur Organisationsverantwortung in Abgrenzung zur akademisch-inhaltlichen Verantwortung. Hierzu wurden verschiedene Vorschläge im Gutachten dargestellt. Zudem wurde eine engere Verzahnung der ärztlichen und pflegerischen Führungsprozesse empfohlen.

Ergänzend wurden auch Fragestellungen zum Marktauftritt aufgenommen, so z. B. die Darstellung im Außenauftritt. Da die Niedergelassenen eine starke Bindung zu den einzelnen Fachabteilungen aufweisen, wurde kontrovers diskutiert, inwieweit das SPZ als eigene „Marke“ nach außen transportiert werden sollte. Galt es also eher das Dorf oder doch besser die Experten in der Außendarstellung stärker zu profilieren? Diese Fragestellung war auch in Hinblick auf die verschiedenen Versorgungsstrukturen wichtig. Insbesondere in der Kommunikation mit den Niedergelassenen mussten z. B. Vorbehalte gegen die MVZ-Strukturen entkräftet werden.

Die einzelnen Empfehlungen wurden in der Strategieklausur kontrovers diskutiert. Zu den wichtigsten Themen wurden Entscheidungen im Konsensverfahren herbeigeführt und mit ersten Maßnahmen zur Umsetzung hinterlegt.