Entwicklung eines Klinikmanagements

Zielsetzung
In einer Universitätsklinik in der Schweiz begleiteten wir zum einen ein Projekt zur berufsgruppenübergreifenden Stationsorganisation. Zum andern war unsere Aufgabe im Interimsmanagement auf der Position des Klinikmanagements die Rolle der Position an der Seite des Ärztlichen Direktors der Klinik auszugestalten und die Weichen für die Etablierung der Position „Klinikmanagement“ zu stellen. Zielsetzung war es, die Position des Klinikmanagers innerhalb eines Jahres qualifiziert zu besetzen. Hierfür waren folgende Aufgabenstellungen zu erfüllen:

• Erstellung des Stellenprofils
• Konzeptionelle Entwicklung der Prozessaufgaben des Klinikmanagements
• Einarbeitung des Klinikmanagers/ der Klinikmanagerin   

Umsetzung 
Wie grundsätzlich in Management- und Führungsaufgaben ist eine Auseinandersetzung mit der Rollenklärung ein wichtiger Baustein professionellen Arbeitens. Die Entwicklung des Stellenprofils für die neu eingerichtete Stelle „Klinikmanager“ war deshalb erste Aufgabe im Projekt. Den vagen Begriff der zentralen rechten Hand des Chefs in der Organisation der Klinik und insbesondere des ärztlichen Dienstes galt es, greifbar zu machen und mit Ergebnissen zu füllen. Die vielfältigen Erwartungen an die Position waren dabei zunächst einmal zu sortieren und in sinnvolle Aufgabenbündel zu gruppieren. Dies war eine hilfreiche Basis, um die übergeordnete Erwartung und Zielsetzung an die Stelle seitens des Ärztlichen Direktors auszuformulieren. So wurde ein detailliertes Stellenprofil für den Klinikmanager geschaffen. Dieses beinhaltete u.a. die monatlichen Routineaufgaben zur Unterstützung der Informations- und Kommunikationsprozesse in der Klinik, laufende Managementaufgaben, wie die Koordination mit den Schnittstellen/ der Projekte im Rahmen des Neurozentrums, Erarbeitung von Entscheidungsvorlagen und methodische Begleitung von Konzepten und deren Umsetzung (z. B. Stationshandbuch, klinische Behandlungspfade, Controlling Austrittsberichte).

Damit der Klinikmanager in einer funktionierenden Arbeitsstruktur unmittelbar arbeiten kann und somit attraktive, etablierte Arbeitsstrukturen vorfindet, galt es, die priorisierten Handlungsfelder des Klinikmanagements auszuarbeiten. Dazu zählte z.B. eine klare Urlaubs- und Kongressregelung oder auch die SOPs zur Erstellung der Austrittsberichte (Entlassbriefe).

Zudem wurden die Sekretariate reorganisiert. Vor dem Hintergrund, dass sehr viele Telefonate bei der Chefarztsekretärin direkt ankamen sowie die Aufgabenpakete zwischen den nachgeordneten Sekretariaten ungleichmäßig verteilt waren, wurden die Sekretariatsdienste neu geordnet und die Stellenprofile entsprechend angepasst.  

Ein weiteres wichtiges Projekt war die Implementierung klinischer Behandlungspfade. Die folgenden Gründe waren dafür ausschlaggebend: 

• Verweildauertransparenz in Hinblick auf die DRG-Einführung
• „Pfade-Projekt Neurozentrum“
• Teilweise schlechte Erreichbarkeit der Ärzte außerhalb des OPs

Der Fokus des Teilprojektes „Klinische Behandlungspfade“ im Rahmen des Klinikmanagements konzentrierte sich primär auf die dritte Zielsetzung. Um den Stationsablauf unabhängiger von ärztlichen Einzelanweisungen organisieren zu können, wurden die 15 häufigsten stationären Krankheitsbilder der Neurochirurgie ausgewählt mit dem Ziel, Checklisten anhand von klinischen Behandlungspfaden zu erstellen.

Für die Stelle des Klinikmanagements gab es sehr gute Bewerbungen. Die letzte Projektphase startete, nachdem eine Klinikmanagerin eingestellt war. Nun galt es den strukturierten Aufgabenbereich geordnet zu übergeben und die Klinikmanagerin in die neu etablierten Prozesse einzuarbeiten. Mit Rückenstärkung des Ärztlichen Direktors war damit sichergestellt, dass die etablierten Veränderungen konsequent weitergeführt wurden.  

Zielerreichung
Alle Themen wurden an die Klinikmanagerin übergeben, so auch eine detaillierte Liste offener Punkte (LOP), wann welche Themen in die Umsetzung gebracht werden und welche Schritte noch offen sind. Als Prozessthemen wurden zusätzlich die Unterstützung bei der Organisation von Mitarbeitergesprächen, die Einführung neuer Assistenzärzte, die Klärung der ärztlichen Verantwortlichkeiten mittels Mindmap und Organigramm, die Intranet- und Internetpräsenz der Klinik und weitere Themenfelder des Klinikmanagements strukturiert. Wir sind überzeugt, dass ein pfiffiger Klinikmanager, der als rechte Hand des Chefs sein Vertrauen genießt, ein zentraler Erfolgsfaktor in der modernen Prozessorganisation einer Fachabteilung sein kann.