Aus der Praxis: Organisationsgutachten Patientenservice

In einem konfessionellen Klinikverbund mit zwei Kliniken mit über 1.100 Betten, 2.300 Mitarbeitern, fast 40.000 stationäre und über 100.000 ambulante Fällen, ist jeweils eine Organisationseinheit Patientenservice eingerichtet. Die Mitarbeiter des Patientenservice sind zuständig für die Bereiche Kommunikationscenter, Ambulanz-Service, stationäre Leistungsabrechnung und Schreibdienst. Für die Maßnahmen- & Projektplanung 2013 sollten die Abläufe in den patientennahen Bereichen des Patientenservices, im Bereich Ambulanz-Service und im Kommunikationscenter, näher untersucht werden. Hierzu wurde die Ruhl Consulting AG beauftragt, ein Organisationsgutachten zu erstellen.

In einem ersten Schritt führten unsere Berater eine Hospitation im Bereich Kommunikationscenter, Ambulanz-Service und in den angrenzenden Schnittstellen durch. Die Hospitation diente dazu, vor Ort ein Gespür für die Besonderheiten der Organisation zu bekommen, Stärken und Schwächen zu identifizieren und bedarfsorientiert Prozesskennzahlen zu erheben.

In persönlichen Gesprächen mit den Mitarbeitern in Leitungs- und Fachfunktionen der Kliniken erfassten unsere Berater außerdem die individuellen Sichten auf Stärken und Defizite des betrieblichen Geschehens, die Optimierungsmöglichkeiten oder den Veränderungsbedarf. Die Befragung der Mitarbeiter und Führungskräfte hat zudem den Effekt, dass ein Bewusstsein für die anstehenden Fragestellungen geschaffen wird und sich die Beteiligten in mögliche Veränderungsvorhaben frühzeitig eingebunden fühlen. Um das Bild zu vervollständigen, wurden zudem die Grünen Damen, die Mitarbeitervertretung und auch Patienten im Rahmen von Interviews befragt.

Zur weiteren Bewertung der Prozesse und Strukturen wurde eine umfassende Datenanforderungsliste zusammengestellt und die Daten soweit möglich durch die Bereiche zur Verfügung gestellt. Die Erkenntnisse der Hospitation, der Interviews und der Datenanalyse wurden im Nachgang ausgewertet und strukturiert aufbereitet. Dafür wurden zunächst die Aufgabenstellungen an den einzelnen Arbeitsplätzen (wie vor Ort verstanden) zusammengefasst und anschließend wurden Empfehlungen für Verbesserungsmaßnahmen abgleitet. Zudem wurden die Patientenwege in den patientennahen Bereichen des Patientenservice betrachtet und auf Verbesserungspotenziale hin analysiert. Eine Datenanalyse gab Anhaltspunkte zur Bewertung der Leistungsdichte in den Bereichen und der Ergebnisqualität in Bezug auf Mitarbeiterzufriedenheit und Patientenzufriedenheit.

Durch die Analyse konnten für die einzelnen Bereiche Verbesserungsmaßnahmen – unterteilt in langfristige Veränderungen und sogenannte Quick Wins – abgeleitet werden. Die Klassifizierung nach zeitlicher Umsetzungswahrscheinlichkeit hat einen zusätzlichen Mehrwert. Die Quick Wins sind Maßnahmen, die sich innerhalb kurzer Zeit mit geringem Aufwand umsetzen lassen, insbesondere da sie in dem betroffenen Bereich eigenständig entschieden werden können. Sie bringen also schnell Verbesserung und haben damit eine hohe Signalwirkung auf die im Veränderungsprozess beteiligten Mitarbeiter. Dadurch lässt sich die Motivation der Mitarbeiter für tiefergreifende und schwerer umzusetzende Veränderungen steigern und Veränderungsprozesse können im Vorfeld anhand kleinerer Maßnahmen implementiert und geübt werden.

Als Quick Wins für die Prozessabläufe innerhalb der Bereiche wurden u.a. folgende drei Maßnahmen identifiziert:

• Strukturierte Aufbereitung aller elektiv einbestellten Patienten des Tages für den Mitarbeiter an der Info-Theke
• Transparenz für alle Beteiligten, welche elektiven Patienten in der Ambulanz angekommen sind, KIS-Aufruf des Patienten direkt an der Info-Theke  
• Flexibilisierung des Personaleinsatzes durch Einarbeitung der Mitarbeiter des Ambulanz-Services in alle bereichsinternen Aufgabenbereiche 

Wichtige strategische Maßnahmen zur Weiterentwicklung des Prozessflusses sind z.B. folgende Inhalte:

• Die Trennung nach Fachabteilungen bei der elektiven Aufnahme geht zu Lasten der Flexibilität und soll aufgegeben werden.
• Trennung von Elektiv- und Notfallpatientenströme: Patienten ohne Termin gelangen direkt zur pflegerischen Triage in der Notaufnahme, elektive Patienten erhalten ggf. Wartenummern, mit denen idealerweise auch ihre Wartezeit nachvollziehbar ist.
• Fokussierung des Aufgabenprofils der Info-Theke, um mehr Ruhe in die Abläufe zu bringen.

Die Ergebnisse wurden zunächst im Leitungskreis präsentiert und die Umsetzung erster Quick Wins angestoßen. Die umfassenderen Maßnahmen werden in eine Umsetzungsplanung gebracht und über das Projektmanagement gesteuert.